La performance

Il tema scelto in questa prima occasione è ampio e diffuso: la performance in azienda, con i correlati sistemi di definizione, misurazione e valutazione.

Il nostro interlocutore è Piergiorgio Accrocca, manager con consolidata esperienza in ruoli di HR leadership all’interno di Aziende multinazionali, nei settori largo consumo, healthcare ed industriale.

Dottor Accrocca, pur considerando che il tema e il termine stesso sono piuttosto diffusi, prima di entrare nell’argomento vogliamo dare una rapida definizione su cosa si intende con “performance”? 

Per essere sintetici, possiamo fare un riferimento specifico al significato del termine e al suo utilizzo in ambiti diversi da quello aziendale. Se pensiamo al mondo sportivo e dello spettacolo, si intende generalmente una prestazione considerata nel suo svolgimento e nel  risultato conseguito. Nel campo economico-finanziario, ci si riferisce alla resa di un prodotto o al rendimento finanziario di un titolo.  Tirando le somme, il concetto di “performance” (anche nella sua applicazione in azienda) unisce e integra due fondamentali aspetti inerenti un fenomeno: il “cosa” e il “come”. E’ quindi l’insieme del risultato dell’agire con il modo in cui si è agito per ottenerlo.

Può dirci quindi perché la performance è importante in un’organizzazione?

Pensiamo ad una delle “organizzazioni” di maggior successo nella storia, cioè l’esercito romano. Una formidabile macchina organizzativa con alcuni elementi che ne caratterizzavano la sua unicità competitiva, tra i quali: chiarezza dell’obiettivo comune tradotto meticolosamente in compiti individuali distribuiti tra i vari componenti, addestramento continuo commisurato ai risultati conseguiti e alle esigenze di miglioramento, differenziazione positiva all’interno con riconoscimenti ai migliori ma coinvolgimento e responsabilizzazione di tutti.

Da qui ne deriva che per ogni organizzazione è essenziale la sua capacità di saper agire coerentemente con lo scopo atteso, di raggiungerlo efficacemente e in modo duraturo, di misurare i risultati ottenuti definendo eventuali miglioramenti per la crescita delle persone e collegandoli ad un sistema di meriti. Tutto questo è lavorare sulla performance, elemento che garantisce la sopravvivenza e lo sviluppo nel tempo dell’organizzazione.

Come si integrano Performance Management e Performance Evaluation?

I due processi non possono prescindere l’uno dall’altro: una buona gestione delle risorse umane richiede infatti la ricerca dell’equilibrio tra entrambi.

Da una parte il sistema di gestione delle performance è una modalità per declinare la strategia aziendale e indirizzare le attività delle persone verso i risultati attesi. Dall’altra la valutazione della performance è il modo per misurare la produttività dell’individuo e il suo potenziale di sviluppo.

Possono essere interpretati puramente come strumenti organizzativi: e già lavorare in questi termini è impegnativo. La sfida nella sfida consiste nel favorire il coinvolgimento dell’individuo e farlo sentire parte consapevole e corresponsabile del raggiungimento dei risultati aziendali, così come nel dare qualità e credibilità ai momenti di valutazione, opportunità per condividere azioni di miglioramento e prospettive di sviluppo professionale.

E’ opportuno misurare le performance in azienda in tempi di crisi?

Nei “tempi di crisi” generalmente la complessità ed il grado di cambiamento aumentano esponenzialmente e la predittività degli scenari futuri è a brevissimo termine. Anche se può essere più complicato, soprattutto per la mancanza di punti di riferimento, diventa ancora più utile poter contare su una bussola che ci possa orientare. Saper valutare e misurare (anche in itinere) il modo in cui un’organizzazione sta perseguendo risultati, offre le indicazioni per reagire e correggere la rotta velocemente. In quest’ottica, quindi, oltre alla finalità strategica prima menzionata, un sistema di performance può assumere anche una valenza tattica. Inoltre, se ben interpretato, può anche costituire una leva motivazionale.

E’ necessario sviluppare una “cultura della performance” o ciò che è realmente importante è procedere senza indugi con la misurazione?

 Dalle considerazioni che abbiamo fatto, emerge che un processo così centrale nelle organizzazioni, per avere senso ed utilità pratica deve presupporre una “cultura aziendale della performance e del miglioramento continuo”, aperta ai feedback reciproci e costanti (senza confonderli con dei giudizi o pre-giudizi discrezionali), come base per orientare e massimizzare i contributi dei componenti dell’organizzazione, costruire i miglioramenti collettivi e valorizzare quelli individuali. E’ evidente che un passaggio obbligato è rappresentato dalla sponsorizzazione prima e dall’adeguata partecipazione poi del Top Management, condizioni entrambe fondamentali affinché il processo sia credibile e venga incorporato e fatto proprio anche da tutte le altre figure aziendali.  Solo così si può giungere anche a livelli più sofisticati, quali il cosiddetto crowdsourcing, che integra i feedback del responsabile del valutato con quelli dei colleghi. L’alternativa è l’adozione di un mero sistema di facciata, che di contro può favorire la demotivazione dei partecipanti al processo (valutati e valutatori) e comunque costituisce uno spreco di risorse per l’intera azienda.

Solo aziende di certe dimensioni possono permettersi un sistema di misurazione delle performance?

Non credo sia una questione di dimensioni organizzative: i principi ed i valori che sono alla base della cultura della performance sono “universali”.  Il sistema per tradurli in un processo può essere costruito adattandolo alle diverse complessità delle realtà aziendali. L’importante è avere ben chiare le finalità, gli equilibri da rispettare, i cardini operativi.

In conclusione, quali considerazioni possiamo trarre sul tema della performance?

Ogni organizzazione o imprenditore di successo che vuole costruire le condizioni per continuare ad esserlo nel tempo, deve poter trarre il massimo rendimento da ciascun componente del suo gruppo: per far questo deve saperlo attivare, orientare, misurare e farlo migliorare, con la finalità che siano anche le persone stesse a fornire in maniera proattiva il loro contributo per il buon andamento del sistema. E’ come avere un’orchestra che sa come suonare all’unisono: ciascuno esegue il suo spartito, con la consapevolezza di integrarlo con quello degli altri e di seguire alla perfezione le indicazioni del direttore d’orchestra per ottenere un risultato comune. La musica di conseguenza sarà armoniosa: e a chi non piacerebbe, anche in azienda, una musica del genere?